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| 激勵人，用好3個“杠桿” |
| 發(fā)布日期: 2020-09-14 瀏覽次數(shù): 1600 新聞編輯: 華寶集團 |
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口 述：馮唐 戰(zhàn)略專家、知名作家 編 輯：三三 供 稿：蜻蜓FM《馮唐成事心法》 來 源：正和島（ID：zhenghedao） 管理是一生的日常，成事是一生的修行，我是馮唐。 今天我們講講團隊激勵。工作中常常會遇到這些問題：所謂的激勵無非是完成KPI，獎勵一兩千塊錢；激勵政策做了，但是門檻非常高，努力到死也達不到；激勵政策給了，也做到了，但是公司不兌現(xiàn)…… 那么，究竟怎樣的政策才是真正的激勵政策？我主要講三點： 1. 什么是業(yè)績理念 2. 在業(yè)績理念的大背景下，什么是激勵 3. 如何做好激勵 01 500強里長盛不衰的企業(yè)，都有5個特質 如果拿三十年當成一個時間緯度，我們會發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)進入財富五百強的企業(yè)，三十年后還在財富五百強里邊的，概率不超過50%。 問題來了：什么樣的企業(yè)能夠進入財富五百強，并且在財富五百強里長盛不衰待三十年？從這些企業(yè)學到的關鍵點，能適用于中國企業(yè)，甚至亞洲企業(yè)嗎？ 我公布下答案：能在財富五百強中長盛不衰的企業(yè)，一定要做好5件事。這5點適用于中國企業(yè)，也適用于亞洲企業(yè)。 第一，志存高遠 就像一個人一樣，要志存高遠，有想要不朽的想法，才有可能不朽。如果你真想做一個基業(yè)常青的企業(yè)，一定要有一個愿景，比如如何能夠長久地為人類、為地球創(chuàng)造價值、創(chuàng)造財富、創(chuàng)造服務和產(chǎn)品。 第二，目標切合實際 這個目標必須是可以衡量的，并且經(jīng)過一段時間，比如半年、一年、三年，相對地進行調整。 第三，組織架構扁平 組織架構一定要相對扁平，而且組織架構的核心要有明確的責權利（責任、權利、利益），能夠讓管理信息暢通，以及事情做好了、做差了，清楚負主要責任的團隊是誰。 第四，有業(yè)績反饋 什么是業(yè)績反饋？就是經(jīng)過半年、一年甚至一個季度、一個月，沿著戰(zhàn)略目標設定，到底做得如何。誰做得好、誰做得差，在一個組織里是不是相對透明。 不僅內部要相對透明，外部也要相對透明，跟外界的一些主要競爭對手相比，你是不是做得也一樣好，不能只是自己自嗨。 第五，結果管理 結果管理非常重要，有了結果管理才能形成閉環(huán)。比如我設了愿景、設了目標，組織往前做了，最后你拿到業(yè)績反饋，要獎勤罰懶。如果他持續(xù)做得差，該開除就開除，該降級就降級；如果他持續(xù)做得好，該升職就升職，該加薪就加薪，這就是結果管理。 歐美那些基業(yè)常青的企業(yè)，在這5個方面做得都相當不錯。反觀我們亞洲，特別是中國的一些企業(yè)，愿景定得很高遠，談得很宏大，但是目標有時候定得沒那么具體，組織沒那么扁平，業(yè)績反饋只有老板知道。 結果管理更是做得差，好就好了，壞就壞了，老板心里雖然清楚，但我們畢竟還是一個人情社會，老板往往不敢下手開掉這個人、給這個人降薪。 02 管人、管錢、管運營 不同企業(yè)有不同風格 管理，從大的層面來看，有兩組杠桿，一個是協(xié)調控制，一個是激勵，不同企業(yè)有不同的風格。 我們先講“控制”，有3個側重點： 一是控制人。把人的選、用、育、留的分工做好，80%的事情就做好了。 二是財務控制。比如我讓你去做一件事，一個月、一個季度、半年、一年，我要看到財務結果。特別是一些已經(jīng)發(fā)展得比較成熟的企業(yè)，會更認真地看財務控制。 有些企業(yè)，財務報表、收入也好，利潤也好，成本也好，差出5%，股價變化就會非常大。這說明什么？說明管理出現(xiàn)了相當嚴重的問題，比較成熟的企業(yè)財務控制應該是比較好的。 除了管人、管錢，再一個就是管運營。有些產(chǎn)品主導型企業(yè)，主要的管理緯度是沿著運營，通過控制產(chǎn)品或服務，按一定時間、一定質量、一定成本遞交到市場，完成對市場的占有和控制。 所以，不同企業(yè)、不同行業(yè)、不同完善程度，以上的三套杠桿，用的可能也不一樣。 03 “戰(zhàn)略”“激勵”兩張皮，是大忌 前邊我們講了“控制”，但一個涉及幾萬人，甚至幾十萬人的大企業(yè)，光靠“控制”卻沒有足夠動力，也很難成事、持續(xù)成事、持續(xù)成大事。 這個“動力”，就是我們今天要講的重點議題——激勵。 激勵靠什么？激勵也有三個杠桿：Incentives（錢）、Opportunities（機會、職位）、Values And Believes（理想、價值觀、愿景）。 關于激勵，曾國藩沒講過，但他弟弟曾國泉透露過一點，他說：“揮金如土，殺人如麻，愛才如命”。有一種說法，“愛才如命”的“才”，是人才的“才”；也有一種說法，“愛才如命”的“才”，是錢財?shù)摹柏敗薄?br /> 特別是到后期，升官發(fā)財是湘軍重要的推進手段，你打下這個城池，回家之后吃香喝辣、娶一個、兩個老婆…… 在那個時間、那個環(huán)境，如果沒有激勵，很難想象這么多的人能夠拼死拼活地做這件事情。 對于今天的企業(yè)而言，同樣如此，一個好的企業(yè)如果想基業(yè)常青，想一直能成事、多成事、成大事，必須要有三種激勵，財務激勵、機會激勵、理想激勵。實操中應該避免以下問題： 1、財務激勵常見錯誤 第一，平均主義。 看上去所有人都有獎金，都有期權，每個人相差只是10%、15%，那就相當于沒有激勵，所以一定要避免。 記住，如果大家都有激勵，就相當于大家都沒有激勵。 第二，不和戰(zhàn)略掛鉤。 我跟很多CEO講，要有系統(tǒng)性，就是戰(zhàn)略指揮棒指到哪，激勵就要跟到哪兒，戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，激勵是激勵，戰(zhàn)略和激勵是兩張皮是大忌。 財務激勵要和戰(zhàn)略掛鉤，要和戰(zhàn)略目標達成嚴格掛鉤。 第三，一把手舍不得錢。 中國有句老話“財散人聚，財聚人散”，一把手老想著把錢擱在自己腰包里，不跟大家分享，兄弟們沒法兒跟他干。 2、機會激勵要避免3個問題 第一，不要怕用年輕人。 我跟一些CEO，尤其是年歲大一點的CEO聊天時，發(fā)現(xiàn)他們經(jīng)常說：現(xiàn)在的年輕人真是懶、現(xiàn)在的年輕人真是很佛系、現(xiàn)在年輕人真不能干…… 我就問他們，您當CEO時候、是局級干部時，您幾歲？歷史上很多建功立業(yè)、成名立萬的猛人，包括現(xiàn)在很多CEO，真的獨當一面的時候，往往是三十出頭。 所以，對于已經(jīng)有江湖地位的、成名成家的CEO，多給年輕人機會、多用機會來激勵他們，把他們身上的青春、能力發(fā)揮到極致，甚至比給錢效果更好。 第二，不相信學習能力和常識的力量。 當你想拿機會激勵一個人，但你又非常擔心這個人沒有做你想給他這件事兒需要的核心能力。說白了，就是你認為這個人雖然很好，但他干不了你想給他的這件事，所以你不能給他機會。 其實，這是錯誤的，你一定要相信學習能力和常識的力量。如果這個人把一件事做成過，也有基本的大學教育，又帶過團隊，還是三十出頭，只要你把戰(zhàn)略目標定好，把他的動機安排好，通過他的學習能力和常識，很有可能他可以把這件事情做好。 這也是東方管理智慧非常核心的一點，相信通才，相信一個合格的官吏既可以治水，又可以管兩三個縣，還可以挖運河，進行通才教育。 管理也是一樣，賣礦泉水的，去賣啤酒，不見得差多少；賣啤酒的，有可能也能做水泥；做水泥的，有可能也會紡織…… 作為一個領導，應該相信你的下屬具備學習能了和常識的力量。 第三、避免山頭主義。 給機會的時候，要注意不要讓一個人在一個賽道待十年、十五年，甚至二十年，該互調的互調，該輪換的輪換，這樣才能幫他學習更多的行業(yè)，幫他提高學習能力和常識的力量。 同時，避免在一個集團出現(xiàn)太多“山頭”，如果出現(xiàn)四五個山頭，而且尾大不掉的時候，整個集團很難長治久安。 3、理想激勵 第一，不管說了多少遍，不管有些人是不是耳朵已經(jīng)聽出繭子了，作為CEO，公司的理想、公司的愿景，必須講，必須常講，而且必須結合戰(zhàn)略講，講到只要你提第一句，周圍人已經(jīng)能說出第十句、第十一句……直到這種熟悉程度，才能做到中層及其以上大家想的很類似，大家對于戰(zhàn)略、愿景很熟悉，大家也愿意為一個理想共同奮斗。 第二，講理想激勵時，一定要真誠。哪怕你已經(jīng)講了一百遍，也要發(fā)自肺腑地認可自己的理想，特別是講的時候，要發(fā)自肺腑地認為你講的是對的。 第三，如果大家有隔閡、有界限時，講理想激勵時可以喝點兒酒，讓大家都喝點酒。講理想主義時，酒是好東西。 04 結語 最后，想再跟各位強調一下，制定團隊激勵是一把手工程，作為CEO要帶著HR的頭兒、戰(zhàn)略部的頭兒、財務部的頭兒，共同參與，制定出一套非常有激勵作用的激勵計劃，要跟你的人、跟你要做的事情、跟你的財力物力密切相關，要強調系統(tǒng)性。 了解你的團隊、了解你自己、把你自己和團隊、你要做的戰(zhàn)略清晰地幫定、有力地綁定。 祝你一切成功，能夠激勵你的團隊，完成你的戰(zhàn)略夢想。 |
